Agilidad

• ¿A qué factores ambientales e impulsores de la complejidad debemos responder en nuestro contexto?
• ¿Cómo debe cambiar el statu quo de nuestra empresa para que podamos responder adecuadamente a la complejidad?
• ¿Cómo y, lo que es más importante, dónde tiene sentido exactamente la agilidad para nuestra empresa?
• ¿Qué potencial de transformación crea para nuestra empresa? e establecerlo?

La evaluación de la capacidad organizativa tiene en cuenta diversos factores del entorno y la cultura existente.

Para evaluar el entorno se utiliza el análisis del contexto. Abordamos factores de complejidad como el mercado de ventas, las redes de valor, las tecnologías, la política y la sociedad, la protección del medio ambiente, los factores macroeconómicos y los requisitos de los productos.

El análisis de diversos aspectos del entorno empresarial crea transparencia con respecto a los requisitos de la empresa. El contexto de la empresa se determina en función de los siguientes criterios: Volatilidad/dinámica, incertidumbres, ambigüedad, complejidad, dependencias externas, características del producto/servicio y competidores.Los factores del entorno y su nivel de complejidad determinan si la agilidad puede aplicarse de forma significativa.

La constitución actual de la empresa y la cultura corporativa asociada se evalúan mediante un análisis de campos de acción y cultura con el fin de identificar puntos de partida para la mejora y factores de éxito para una transformación ágil. Para ello, abordamos ocho campos de acción: Declaración de misión con valores y principios, liderazgo con comprensión y estilos de liderazgo, estructura de la organización, madurez y enfoque de los procesos, infraestructura, por ejemplo en TI, y diseño del lugar de trabajo, diseño de productos y servicios, y comunicación y relaciones interpersonales. Estos campos de actuación se abordan y desarrollan junto con nuestros clientes en el contexto de la transformación ágil.

La evaluación de ambos análisis (la constitución de la empresa y la cultura corporativa) proporciona claridad sobre el potencial de transformación y, a partir de ahí, desarrollamos una imagen objetivo para la transformación y la hoja de ruta asociada.

• ¿Cómo podemos responder más rápidamente a los cambios en las necesidades de los clientes?
• ¿Cómo crear más transparencia para optimizar nuestros procesos?
• ¿Cómo descubrimos sistemáticamente los puntos débiles de nuestra experiencia?
• ¿Cómo creamos una colaboración eficaz y eficiente, en la que los empleados puedan interactuar con pasión?
• ¿Cómo garantizamos la estabilidad estructural mediante principios, normas y responsabilidades claras?
• ¿Cómo utilizamos métodos, marcos y prácticas adecuados en nuestra empresa?
• ¿Cómo creamos herramientas significativas para apoyar a los equipos de alto rendimiento?
• ¿Cómo generamos condiciones marco beneficiosas para el trabajo ágil a nivel del flujo de valor y más allá?

Agilidad metodológica

La introducción de la gestión visual proporciona al equipo la transparencia necesaria en relación con el progreso del proyecto/proceso, así como con las interrupciones que se produzcan, que pueden requerir una nueva priorización y ordenación. Las reuniones de corta duración proporcionan la comunicación y el espacio necesarios para el intercambio con los demás. Lo ideal es que los equipos utilicen los tablones como herramienta de comunicación y autocontrol.

En función de las necesidades, utilizamos métodos conocidos de lean management, el marco Scrum o una mezcla de ambos, adaptados con precisión al equipo. Esto depende del entorno en el que se opere (sencillo, complicado, complejo o caótico), así como de si en la empresa ya se utilizan métodos y cuáles, y de la experiencia que los equipos hayan tenido con ellos. Esto nos permite integrar su experiencia y crear así rápidamente visibilidad, transparencia y seguridad.

Agilidad estructural

La agilidad estructural institucionaliza métodos ágiles de trabajo, garantizando así la estabilidad. Una estructura organizativa ágil regula cómo se interrelaciona todo y qué es posible, por ejemplo, qué puede decidir quién y cuándo. Es un error pensar que una organización ágil puede tener éxito sin principios, normas y responsabilidades claras.

Tampoco es necesario que toda la empresa tenga estructuras ágiles. En nuestra práctica, también desarrollamos unidades organizativas ágiles en empresas con una jerarquía tradicional. Sin embargo, un criterio esencial para el éxito es poder “acoplarse” sin problemas a las interfaces internas. Esto tiene éxito cuando está claro quién es el cliente, quién interactúa con él y cuál es el modelo de negocio de la unidad para satisfacer los requisitos del cliente. Para ello, definimos los llamados equipos de flujo de valor, que operan en la interfaz entre el mundo exterior y la organización interna. El equipo de flujo de valor es responsable del presupuesto y lo utiliza para alcanzar los objetivos del equipo. Los objetivos ya no se distribuyen en cascada por divisiones y departamentos, sino entre los equipos. El equipo decide conjuntamente el camino para alcanzar el objetivo. El diseño del proceso de toma de decisiones y la propia toma de decisiones están lo más cerca posible del flujo de valor.

A la hora de desarrollar nuevas estructuras, iniciamos con usted el denominado proceso de diseño organizativo, que comprende distintas fases. Así nos aseguramos de tener en cuenta los requisitos específicos de su empresa en el mercado y con respecto al cliente. Al mismo tiempo, el enfoque iterativo nos da la oportunidad de identificar y desarrollar junto con usted futuras estructuras y procesos de alto rendimiento. Esto garantiza que la estrategia, la estructura y la cultura encajen entre sí e identifica las palancas de implantación relevantes para el éxito.

• ¿Cómo garantizar que todos los empleados encuentren sentido a su trabajo?
• ¿Cómo proporcionamos un liderazgo distribuido y agradecido?
• ¿Cómo mantenemos un alto nivel de rendimiento dentro del equipo?
• ¿Cómo inspiramos a nuestros empleados y a nuestros clientes?
• ¿Cómo establecemos un aprendizaje continuo y sostenible?

Agilidad cultural

Según el lema “la actitud vence al método”, muchas empresas descubren que, al introducir métodos y herramientas ágiles, no son capaces de liberar el potencial de rendimiento esperado para su organización. Esto puede explicarse por el hecho de que, además de aplicar métodos ágiles, también se requiere un comportamiento de liderazgo y una comprensión adecuados. Cuando los empleados interactúan entre sí, cobran importancia otras habilidades, como la comunicación y la gestión de conflictos, el autocontrol y la capacidad de dar y recibir feedback.

Estas son algunas de las habilidades necesarias para garantizar el rendimiento de Doing Agile. No basta con abordar la agilidad a nivel cognitivo. Como base para la agilidad cultural, es esencial un comportamiento de liderazgo adecuado, así como la correspondiente actitud y orientación interna de la empresa. Este comportamiento, que está alineado con valores ágiles como la transparencia, la cooperación y la orientación al cliente, forma una cultura corporativa viva que marca la diferencia.

Muchos ejecutivos, por supuesto, saben que los roles (o cargos) estáticos en las organizaciones ágiles deben sustituirse por roles flexibles o que la autoorganización debe reemplazar a la organización externa. Sin embargo, una clave fundamental del éxito es la interiorización de los principios ágiles y las habilidades practicadas por los miembros del equipo y los líderes, un proceso de aprendizaje para toda la organización.

La mayor tarea en una transformación ágil es traducir los valores culturales de una organización ágil en principios conectables que guíen la acción y ponerlos en práctica en la vida cotidiana. Por ejemplo, ¿cómo se puede dar vida al propósito de la iniciativa empresarial y su valor añadido? ¿Qué significa una rebelión constructiva en la que se cuestiona constantemente el statu quo? ¿Cómo se expresa en términos muy concretos para los empleados la determinación incondicional de hacer que las cosas sucedan en interés del cliente? Para pasar de “Hacer ágil” a “Ser ágil”, es necesario responder a estas preguntas de forma específica para cada empresa en el marco de la agilidad cultural, traducirlas en agilidad estructural y reajustarlas en consecuencia. Aquí es donde se decide cuánto potencial de transformación se aprovecha y cuánta agilidad es (ya) posible.

• ¿Cómo cambiamos nuestra cultura empresarial de forma selectiva?
• ¿Cómo logramos agilidad ante condiciones marco cambiantes?
• ¿Cómo damos a nuestros empleados el apoyo que necesitan?
• ¿Cómo desarrollamos las competencias que necesitamos?
• ¿Cómo establecer agentes de cambio de éxito?
• ¿Cómo crear sostenibilidad durante el cambio?

La evaluación periódica de la fuerza de cambio existente proporciona la orientación y el enfoque necesarios para el proceso de cambio en sí. Una vez identificada esta dinámica de la organización, puede utilizarse como base para el proceso de cambio. Esto se debe a que se utilizan diferentes enfoques de impacto en función de la dinámica, y tanto la arquitectura como el diseño del cambio se adaptan en consecuencia.

gestión del cambio ágil

La gestión del cambio tradicional suele caracterizarse por procesos de cambio a largo plazo, a veces de varios años. Los proyectos de cambio están claramente separados entre sí por planes de proyecto concretos. Esto no funcionará en una transformación ágil. La gestión ágil del cambio funciona con un horizonte de planificación mucho más corto. Mediante procesos iterativos y de ciclo corto, se puede garantizar la velocidad de reacción necesaria en un entorno ágil. Los cambios continuos son la norma en un entorno ágil, por lo que la atención no se centra en iniciativas individuales, sino en temas de interés general.

El papel del agente de cambio también cambia en un contexto ágil. Los que han sido responsables de la implementación hasta la fecha se convierten en switchmen y coaches. El agente de cambio se convierte en un facilitador de la estabilidad. Desde el principio, nos centramos en un alto grado de autoorganización y responsabilidad personal.

A las máquinas y los procesos no les importa cómo funcionan o cómo se definen: a las personas sí. Los cambios organizativos suelen fracasar porque se descuida a los empleados. A la hora de introducir métodos de trabajo ágiles, es esencial un enfoque sistémico que combine la consultoría profesional con un planteamiento complementario del desarrollo organizacional. La consultoría profesional aporta los conocimientos necesarios sobre métodos ágiles, estructuras organizativas y principios. La consultoría organizativa sistémica amplía la dimensión profesional para incluir enfoques psicológicos organizativos y psicológicos sociales, centrándose, entre otras cosas, en la actitud, la visión del mundo, la motivación, el comportamiento y el liderazgo. Cada iniciativa de cambio debe adaptarse individualmente a la situación. Dependiendo del reto, el proceso de cambio requiere diferentes tipos de cambio. En tiempos de cambio, el truco está en modificar y preservar simultáneamente.

La gente se debate entre el sentido común y el sinsentido cuando se trata de cambio. La adecuación mental en un contexto empresarial significa ordenar los viejos patrones que ya no son útiles en relación con las cambiantes realidades empresariales. A diferencia de los ordenadores, la limpieza de viejos programas en una empresa siempre crea tensiones en una organización.

Junto con usted diseñamos todo el proceso de transformación, partiendo del mercado, de los clientes y de la definición del concepto organizativo más eficaz. También diseñamos la arquitectura y acompañamos la implantación operativa del cambio. Al hacerlo, siempre tenemos en cuenta a las personas de su empresa y su aptitud mental, así como la cultura organizativa, para lograr una fuerza de cambio eficaz y dirigida. ¿Cómo desarrollamos las aptitudes que necesitamos? ¿Cómo establecemos agentes de cambio de éxito? ¿Cómo creamos sostenibilidad durante el cambio?

Simplificando, se necesitan tres tipos de energía para que el cambio sea efectivo:

1. Lejos de la energía. El dolor que debe sentir cada individuo no sólo desde el punto de vista cognitivo, sino también emocional.
2. Energía orientada hacia. Un estado objetivo que se comprende y se desea o incluso se exige.
3. Claridad del camino. Una vez que está claro cómo alcanzar el estado objetivo, puede aplicarse la fuerza del cambio de forma selectiva.

La evaluación periódica de la fuerza de cambio existente ofrece la orientación y el enfoque necesarios para el proceso de cambio. Una vez identificadas estas dinámicas organizativas, pueden utilizarse como base para el proceso de cambio. Esto se debe a que se utilizan diferentes enfoques de impacto en función de la dinámica, y tanto la arquitectura como el diseño del cambio se adaptan en consecuencia.