América Latina en el camino de la transición energética

¿Cuáles son los puntos clave de la estrategia de Siemens Energy para los próximos años en relación con las inversiones en energías renovables, y cómo piensa Siemens alcanzar estos objetivos?  

En primer lugar, la primera y más obvia estrategia de Siemens Energy fue adquirir el 100% de las acciones de Siemens Gamesa, porque creemos que la energía eólica es un negocio muy importante para el futuro.

La estrategia de Siemens Energy es hacerlo todo: desde la generación hasta la transmisión, pasando por la descarbonización del sector. Queremos ser una ventanilla única. Generamos energía a partir del viento y el gas, transportamos esta energía y, por último, ayudamos a la industria a utilizar hidrógeno, a eliminar los combustibles fósiles de sus procesos, a mejorar sus equipos comprimiendo gas, haciendo almacenamiento de captura de carbono, por ejemplo. Somos una empresa de equipos, una empresa tecnológica dedicada a la transición energética de sus clientes, de sus países, etc.

La demanda de estos equipos ha crecido muy rápidamente gracias a los paquetes verdes en los países europeos y Estados Unidos, como consecuencia de la guerra de Ucrania y el cambio climático. Desde el inicio de la guerra, los países se preparan para una nueva matriz energética. Para la transición energética mundial, necesitaremos 22 veces más cobre y 30 veces más acero, por ejemplo. Esto cambiará la forma de organizar las cadenas de valor. Además estos países se dan cuenta de que es muy importante tener al menos una cierta autosuficiencia, tener varios socios. Esto también arroja luz sobre el papel de América Latina.

Para Siemens Energy, esto significa que tenemos que preparar nuestros procesos industriales, nuestras plantas, para un nivel mucho más alto de productividad, competitividad y fiabilidad. Lo que estamos haciendo hoy, junto con Staufen, es exactamente eso, ir a trabajar allí en el taller, allí en la cadena de valor, donde empiezan las cosas, para asegurarnos de que tenemos una cadena de valor bien coordinada, de alta calidad.

El mundo se ha vuelto más exigente, más arriesgado y más costoso, con tipos de interés elevados, por lo que hoy hay que obtener muchos más beneficios porque el dinero se ha encarecido. Nuestras cadenas de valor se han vuelto sin duda más volátiles, menos previsibles. Esto significa que nuestra producción debe ser más ágil. Cualquier problema realmente importante en el taller debe comunicarse a la dirección para que pueda resolverse rápidamente. Ya no se trata de esa cadena ultraeficiente “justo a tiempo” en la que todo funciona como un reloj. Es casi una cadena “por si acaso”, en la que, si ocurre algo, podemos cambiarlo rápidamente. Contratamos a Staufen para que se encargara de la gestión del cambio en nuestra planta de producción. ¿Cómo reaccionamos rápido? ¿Cómo resolvemos los problemas rápidamente? Estos son los objetivos del trabajo de Staufen. Y la cuestión para nosotros es cómo tratar al trabajador no sólo como mano de obra, sino con inteligencia y corazón simultáneamente.

Siemens Energy surgió de la división de Siemens Gas & Power en 2020. Desde entonces, sabemos que han estado invirtiendo mucho en el desarrollo de sus modelos de liderazgo y gestión. Cómo contribuyen estas iniciativas a apoyar el crecimiento que la empresa espera alcanzar en los próximos años?

Este es el núcleo de este objetivo. Siemens Energy está llevando a cabo una profunda reorganización, aplanando los niveles jerárquicos. En pocas palabras, es proximidad, es decir, menos jerarquía. Estamos transformando una empresa jerárquica y piramidal en una estructura mucho más plana, en la que los dirigentes están más cerca de los trabajadores de la planta, de los que producen, entregan y venden.

Este cambio organizativo, en el que se han eliminado varios niveles jerárquicos, requiere un modelo de gestión muy diferente, un método fácil, rápido y ágil. Por eso, va acompañado de muchos ejercicios sobre el cambio de cultura, comportamiento y valores, es decir, lo esencial del liderazgo, y el nuevo modelo de gestión que estamos construyendo con Staufen lleva los resultados prácticos de esta transformación, de forma muy concreta, a la planta de producción. La comunicación y la gestión del cambio deben ser mucho más concretas, y el líder tiene que ir a la planta de producción para aplicarlas, escuchar cuál es el problema, resolverlo juntos, de forma sistémica, y desarrollar una solución adecuada. El Lean Management es transparente, más metódico; los problemas se escalan desde la planta de producción a los niveles superiores de gestión con rapidez y, cuando es necesario, tiene todo que ver con nuestro cambio cultural.

¿Cómo han aceptado los empleados todo este cambio que se está produciendo? 

La reacción de los equipos ha sido todo lo buena que puede ser. Ya están aplicando un estilo de gestión que estamos ensayando, y cuando se aplican las cosas, se quita cierta ansiedad. Las encuestas sobre cultura nos indicaban que teníamos un modelo de ciudadanía de dos clases; es decir, los empleados de la fábrica se sentían tratados de forma diferente a los de la oficina. Un cambio importante fue trasladar toda la oficina a las fábricas. Así, esta división ya no existe. Todos los empleados están en las fábricas, más cerca del cliente, más cerca de los proyectos, más cerca de la realidad. Tenemos que ver que nuestros empleados de la base de la pirámide están sedientos de conocimientos, quieren ascender en su carrera profesional, quieren educar a sus hijos. Tenemos que estar más atentos a ellos y asegurarnos de que tienen esta oportunidad. Valorar a las personas aumenta la productividad, aporta más calidad, nos permite aumentar la trazabilidad.