Lean Management: El camino hacia la mentalidad ganadora

El desarrollo y la producción de Binder planifican juntos un producto desde el principio. Benjamin Jeuthe lo acoge con gran satisfacción: “Así desarrollamos siempre orientados a la producción y al final ahorramos costos considerables”. Los procesos reestructurados también ayudan a evitar bucles innecesarios. “Está absolutamente claro qué ocurre en cada fase individual, cómo son los paquetes de trabajo individuales, quién es responsable y quién participa”, explica Peter Wimmer, Vicepresidente de Innovación y Productos. En el taller digital se celebran reuniones periódicas claramente definidas para cada proyecto. “De este modo, el equipo puede conocer el estado del proyecto y las próximas tareas dentro de un plan de 10 semanas desde cualquier lugar”.

La medición continua de los avances ha garantizado la transparencia en todos los ámbitos implicados. De un vistazo y desde el principio, los jefes de departamento pueden saber si un proyecto sigue cumpliendo los plazos. Wimmer, Director de Innovación: “No sólo hemos conseguido reducir considerablemente el tiempo de desarrollo. Los costos de los proyectos son más bajos que en épocas anteriores y los nuevos productos siempre están listos a tiempo y dentro del presupuesto. Además, nuestros productos han alcanzado un nivel de calidad que antes no hubiera sido posible.”

Implantar la competencia Lean en toda la organización

Como muestra el actual estudio de Staufen, las empresas son muy conscientes de estos efectos positivos. Sin embargo, el grado de madurez Lean determina la rapidez y eficacia con que las empresas pueden reaccionar ante nuevos retos y tomar decisiones con visión de futuro. Y aunque más del 50 por ciento de las empresas industriales confían ya en el Lean Management para su creación de valor, sigue habiendo grandes diferencias en este aspecto. Sprenger, socio de Staufen, lo explica de la siguiente manera: “Desgraciadamente, los términos Lean Management y procesos ajustados siguen asociándose principalmente al área de producción. Las áreas indirectas, en particular, también tienen potencial para contribuir significativamente a la mejora de los resultados a través de la excelencia operativa.”

Hasta ahora, sólo una de cada cinco empresas industriales ha seguido los principios lean en las áreas indirectas. Aproximadamente la mitad de estos pioneros del lean ya están aplicando la filosofía lean de forma estratégica y holística. “Una mejora sostenible del rendimiento empresarial sólo puede lograrse anclando la competencia lean y de cambio en toda la organización”, subraya Christian Möllers, socio de Staufen. Ocho de cada diez empresas afirman que la capacidad de comunicación de los directivos modernos desempeña un papel decisivo. Pero dos tercios también saben que es precisamente en este aspecto donde sus propios directivos siguen teniendo más necesidad de formación.

Por tanto, el desarrollo de la organización depende, entre otras cosas, de las competencias de sus propios directivos. Una opinión compartida por los dos directivos de Binder. “Lean es también una cuestión de mentalidad. Como directivo, tienes que dar ejemplo de mejora constante, de lo contrario no puedes esperar que a los empleados les parezca estupendo”, afirma Peter Wimmer. “Siempre estamos buscando la forma de seguir adelgazando. Todo con respecto a nuestro objetivo de ser más rápidos”. Benjamin Jeuthe está de acuerdo: “El método utilizado es casi secundario. Cuando se trata de gestión ajustada, la cultura importa. En todos los niveles jerárquicos, todo el mundo debe estar intrínsecamente motivado en su trabajo diario, de lo contrario no se tendrá éxito”.

Aunque el viaje de Binder dista mucho de haber terminado, la empresa va por buen camino. La digitalización ayuda a Binder con la implantación en la plantilla relativamente joven. Por ejemplo, el deseo de digitalizar la gestión del taller surgió de los departamentos. “Nuestros jefes de departamento promueven activamente el lean. Nos muestran dónde hay todavía puntos débiles y nos animan a iniciar nuevos proyectos en los que podamos elaborar soluciones juntos”, dice Jeuthe, experto en operaciones.

En los próximos años, la empresa también quiere introducir el Lean Management en el departamento de recursos humanos y en contabilidad e integrarlo en la gestión de taller. Benjamin Jeuthe explica las ventajas: “Si los compañeros de producción ven que no están alcanzando sus cifras clave, por ejemplo porque las bajas por enfermedad son demasiado elevadas, el experto en RRHH integrado puede entonces tomar contramedidas mucho más rápidamente.” ¿Y qué dicen los clientes del lean? “Cuando hoy les llevamos por la empresa y les mostramos cómo producimos utilizando lean, de repente nos ven con otros ojos. Sin duda, el lean genera aún más confianza en nuestros productos”, afirma Peter Wimmer.