Nuevo trabajo en Elesta

Desde hace décadas, la empresa Elesta de Bad Ragaz (Suiza) desarrolla y produce sensores y relés. La forma en que la empresa responde a los deseos de sus clientes es tan individual y personal como el trato que dispensa a sus empleados. La gestión ajustada, la agilidad y la satisfacción de los empleados no son palabras de moda, sino el día a día de este socio BestPractice de Staufen.Inova AG. “Nos centramos tanto en los clientes como en los empleados. Nos preocupamos por las personas”, afirma Sara Quesada Otero. Junto con Sebastian Schiemenz y otros dos compañeros, forman el equipo de “Nuevos Guías Laborales” que acompañan la mejora continua en el fabricante suizo.

“Para nosotros, Nuevo Trabajo significa identificar las necesidades de los empleados y de nuestros clientes en una fase temprana, de modo que podamos posicionarnos adecuadamente para el futuro y obtener lo mejor de él, no sólo para la empresa, sino también para cada empleado individual”, afirma Schiemenz. Y André Sulser, Jefe de Desarrollo de Elesta, añade: “Las Nuevas Guías de Trabajo son nuestra contrapartida. Nos empujan e incitan en la gestión y nos ayudan a seguir abriendo nuevos caminos”.

En una entrevista, el directivo explica la influencia que el Nuevo Trabajo está teniendo ya hoy en la cooperación dentro de la empresa y en el papel de los directivos. Cuando se incorporó a Elesta como jefe de equipo en 2010, se planteaba una carrera como directivo tradicional. Al cabo de poco menos de dos años, fue ascendido a jefe de grupo de productos, y un año después formaba parte del consejo de administración como jefe de desarrollo. ¿Y hoy? “Soy el supervisor de 70 empleados”, dice André Sulser. En una estructura jerárquica clásica, no sería posible que un solo directivo gestionara directamente a tantos empleados. Pero en Elesta tiene éxito porque la alta dirección de la empresa exige y fomenta un enfoque diferente. El nuevo trabajo en equipos autoorganizados significa que Sulser es ahora sobre todo la persona de contacto en su área de responsabilidad cuando los empleados tienen problemas, les abre las puertas “hacia arriba” y representa la interfaz con el mundo exterior a través de su título de “Jefe de Desarrollo”. ¿Le facilita eso la vida laboral?

El nuevo trabajo lo hace de forma diferente”, afirma el directivo de Elesta. “Como líder, necesitas una forma de pensar flexible y debes ser capaz de dejarte llevar. Los expertos de los equipos toman ellos mismos las decisiones y me quitan presión. Intento deliberadamente que la gente haga cada vez más”. Pero al mismo tiempo, el nuevo tipo de colaboración exige que André Sulser renuncie a parte de su responsabilidad y deje de conocer todos los detalles. Sólo puede hacerlo si confía plenamente en los miembros del equipo.

Por ello, el trabajo en equipo se ha convertido también en un criterio decisivo para la contratación. André Sulser: “Ya no contrato jefes de equipo porque no los necesito. Lo que mueve a la gente en mi campo es darse cuenta de que se pueden cambiar partes de la organización incluso sin ocupar un puesto directivo. En Elesta, los compañeros pueden vivir sus puntos fuertes específicos y ocuparse de cosas que realmente les interesan. Eso es lo que les motiva cada día”.

“En Elesta, la confianza en la fuerza del equipo lleva a los empleados a asumir la responsabilidad. No esperan a que el jefe les diga lo que tienen que hacer, sino que ofrecen su experiencia y son mucho más abiertos entre sí”, así resumen los guías del nuevo trabajo Sara Quesada Otero y Sebastian Schiemenz el ambiente de trabajo en Elesta.

Un ejemplo: Cuando la empresa buscaba recientemente un coordinador para montar una línea de producción en el extranjero, la dirección anunció el puesto internamente dentro de la empresa. “Se presentaron diez empleados de distintas áreas”, explica el Jefe de Desarrollo, Sulser. “Los solicitantes eligieron entre ellos al candidato más adecuado para el nuevo puesto. Les acompañaron los Nuevos Guías Laborales, mientras que la dirección se mantuvo completamente al margen”. La elección recayó en una persona distinta de la que la dirección habría esperado, porque desconocían su experiencia en un trabajo anterior. “En una empresa de gestión clásica, nunca habríamos identificado a este empleado para esta tarea, que hace muy bien, por cierto”, asegura Sulser.