POR QUÉ NO SÓLO DEBEMOS ESTAR ÍNTIMAMENTE FAMILIARIZADOS CON EL PROCESO EN SÍ, SINO TAMBIÉN CON LAS CONDICIONES Y LOS LÍMITES DE SU USO.
Como se ha afirmado a menudo, es un hecho que nos encontramos en un entorno de cambios operativos regulares. No sé ustedes, pero yo me encuentro a menudo con personas que hablan con cierta resignación de la “próxima gran cosa” que va a llegar…. Ya lo han visto todo y se preguntan qué hay de nuevo en la última iniciativa. Además -y esto es especialmente estresante- ni siquiera se ha dado al concepto anterior la oportunidad de extenderse por toda la empresa. Los resultados siguen siendo deficientes en muchos ámbitos, y se tiene la impresión de que simplemente se persiguen los mismos objetivos con un nombre diferente y que en realidad se está “tanteando en la oscuridad”. La nueva iniciativa es simplemente un capricho de la dirección. Se hace porque los competidores han empezado a hacerlo recientemente. A veces uno desearía que estas “modas” desaparecieran. Ya se ha dicho todo, pero quizá no todo el mundo.
El historiador de la ciencia y sociólogo Stefan Kühl sostiene un argumento similar. Incluso apoya la hipótesis de que desde los años 30 no ha habido grandes ideas nuevas sobre la estructuración de las organizaciones postburocráticas. Todo se ha hecho antes y simplemente se reinventa una y otra vez con nombres diferentes. ¿Le suena familiar esta situación?
Hay muchas razones para utilizar un nuevo método. Van desde el automarketing a la adquisición de conocimientos, y a veces es simplemente divertido probar algo nuevo, siempre que los riesgos sean insignificantes. Pero esta diversión de poner en práctica nuevas ideas no debe hacernos perder de vista las cuestiones de criterio y las razones del método y su idoneidad para alcanzar el objetivo. La metodología nos dice cuándo y por qué aplicar un método. Y precisamente esto se suele pasar por alto. Si el sistema de producción Toyota no ha sido suficientemente eficaz, a menudo se debe a que se ha pasado por alto su metodología inherente. En particular, cuando se modifican procesos técnicos, el uso de un método no se limita estrictamente a un fin, sino que forma parte de una estructura global de métodos. Esto significa que determinadas condiciones son críticas para la utilización de un método. Además, el efecto de los métodos es fundamentalmente limitado.
Todo método destinado a simplificar el flujo de valor necesita ciertos requisitos previos para ser eficaz.
Frank Krause
senior partner, staufen.ag
¿Qué papel desempeña este principio en la transformación hacia una empresa ajustada? Recuerdo los primeros años del “Movimiento Lean”. A mediados de los 90, volví de mi viaje de estudios en Japón, entusiasmado con Kanban, e inmediatamente empecé a pegar tarjetas de colores en todos los contenedores disponibles. Un poco más tarde, reconocí que la gestión del suministro de material no funcionaba como esperábamos. Estudiamos las reglas para la introducción de Kanban y poco a poco llegamos a la conclusión de que quizá deberíamos haber estabilizado primero los procesos, incluso haber aumentado el grado de interconexión: tal vez se podrían haber evitado algunos de los bucles Kanban. Hoy en día, después de 30 años de movimiento lean, estas anécdotas no provocan más que una sonrisa, porque lo sabemos: todo método destinado a simplificar el flujo de valor necesita ciertos requisitos previos para ser eficaz. Si estos requisitos previos no existen o, peor aún, si no se crean a propósito, no habrá éxito sostenido. “¡Trivial!”, pensará usted. “No del todo”, argumentaría yo, y le recordaría las cuatro características de un sistema lean, que se crean mediante métodos mutuamente dependientes y deben aplicarse en una secuencia determinada.
Por ejemplo, no tiene sentido ignorar con vehemencia el requisito de la interconexión y sorprenderse después por la escasa calidad de la sincronización y la fluctuación de los tiempos de procesamiento. La estabilidad del proceso es una condición esencial para la interconexión, del mismo modo que la interconexión es una condición esencial para la sincronización.
¿Reconoce el mensaje? A menudo, las empresas sólo tienen en mente un objetivo inmediato con respecto a una aplicación, pero eso es miope. Porque entonces pasan por alto el hecho de que esto tiene consecuencias para el curso del proyecto. En el siguiente paso del proyecto, presumiblemente será necesario utilizar un método posterior, también podríamos llamarlo “método consecutivo”. Esto debe tenerse en cuenta desde el principio. De lo contrario, ponemos en peligro el éxito del proyecto y arrojamos dudas sobre la integridad de toda la iniciativa. Y todo ello por no haber querido mirar el siguiente “obstáculo”.
Idealmente, un flujo de valor ajustado requiere la interconexión de todos los procesos. En este caso, hay que hacer todo lo posible para que la interconexión sea posible, porque estabiliza la presión de la aplicación en la dirección de la resolución de problemas y aumenta la fiabilidad.
Momentos como éste también muestran hasta qué punto la “vuelta de la pirámide” ha tenido éxito. Esta metáfora representa la interacción interfuncional de todas las funciones. Cada una se evalúa en función de lo que puede aportar a la simplificación del flujo de valor. Sólo cuando se ha logrado la menor distancia posible entre todos los procesos es sensato pensar en la sincronización. Nadie intentaría sincronizar procesos situados a 10 metros de distancia unos de otros. Así pues, recordemos Todo método requiere unas condiciones (prerrequisitos) para ser eficaz. Las estructuras de métodos como el sistema de producción Toyota sólo son eficaces cuando se cumplen los requisitos previos, lo que significa que la metodología es observada por todos los empleados de la empresa. Es tan importante para el éxito del proyecto como la experiencia con respecto a los métodos individuales.
¡Escucha!
Episodio de podcast con Frank Krause
Escuche a Frank Krause, socio de Staufen AG, en su serie de podcasts “Denkanstoß” [“Alimento para la reflexión”] mientras se abre camino a través de la jungla de temas que encuentra en su día a día como consultor, e inspírese para profundizar en las cuestiones que plantea. Le invita a reflexionar sobre términos, temas e ideas actuales. Metafóricamente hablando, reconocer el bosque y sus árboles; ése es el objetivo de esta serie de podcasts.
Nuestro podcast está disponible principalmente en alemán. Para cada episodio tenemos disponible un artículo de blog escrito en alemán e inglés.
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